Làm sao để Being Agile thay vì Doing Agile?

Trong quá trình tư vấn Agile Transformation cho một tổ chức lớn trong lĩnh vực tài chính tại Việt Nam, chúng tôi nhận thấy một vấn đề rất phổ biến trong nhiều doanh nghiệp hiện nay:

Tổ chức đã triển khai Agile, nhưng cách ra quyết định vẫn hoàn toàn theo mô hình quản lý truyền thống.

Các team có Scrum, có Sprint, có Daily Meeting.
Nhưng khi cần ra quyết định quan trọng, mọi thứ lại quay về một câu hỏi quen thuộc:

“Việc này cần xin ý kiến sếp chưa?”

Điều này dẫn đến một nghịch lý mà nhiều tổ chức gặp phải:
Doing Agile – nhưng không Being Agile.

Bối cảnh của tổ chức

Tổ chức này đã bắt đầu hành trình Agile Transformation trong vài năm gần đây.

Một số thay đổi đã được triển khai:

• Các team làm việc theo Scrum

• Sprint planning và Daily standup được tổ chức thường xuyên

• Product backlog được quản lý rõ ràng

• Một số vai trò như Product Owner và Scrum Master đã được thiết lập

Trên bề mặt, mô hình Agile dường như đã được áp dụng.

Tuy nhiên trong thực tế vận hành, nhiều vấn đề vẫn tồn tại.

Vấn đề cốt lõi: Team không có quyền ra quyết định

Qua nhiều buổi làm việc với các team và quản lý, chúng tôi nhận thấy một số biểu hiện rất rõ:

1. Team thiếu quyền tự chủ

Khi phát sinh vấn đề trong quá trình triển khai:

• team không thể tự đưa ra quyết định

• phải chờ phê duyệt từ cấp quản lý

• hoặc phải tổ chức nhiều cuộc họp để “xin ý kiến”

Điều này khiến nhiều công việc bị chậm lại đáng kể, kéo dài thời gian chờ.

2. Quy trình phê duyệt phức tạp

Nhiều quyết định nhỏ vẫn phải trải qua:

• nhiều cấp quản lý

• nhiều bước phê duyệt

• nhiều phòng ban liên quan

Trong một số trường hợp, việc ra quyết định mất vài ngày hoặc thậm chí vài tuần.

Trong khi đó, tinh thần của Agile là đưa ra quyết định nhanh ở cấp độ gần với vấn đề nhất.

3. Các phòng ban phụ thuộc lẫn nhau

Một team muốn triển khai thay đổi nhỏ nhưng phải:

• chờ phòng ban khác

• chờ quản lý phê duyệt

• chờ họp liên phòng ban

Khi một mắt xích bị chậm, toàn bộ hệ thống bị đình trệ.

4. Nhân viên mất động lực

Sau một thời gian, nhiều nhân viên chia sẻ rằng:

• họ cảm thấy không có quyền quyết định

• mọi sáng kiến đều phải “xin phép”

• quá nhiều thủ tục khiến công việc trở nên nặng nề

Điều này dẫn đến một hệ quả phổ biến nhân viên giỏi bắt đầu rời bỏ tổ chức.

Vì sao điều này xảy ra?

Đây không phải là vấn đề riêng của một công ty. Rất nhiều tổ chức gặp phải tình trạng Agile được triển khai ở cấp team, nhưng cấu trúc quản lý vẫn theo mô hình cũ.

Một số nguyên nhân phổ biến gồm:

• Văn hóa tổ chức quen với mô hình quản lý tập trung

• Lãnh đạo chưa thực sự trao quyền cho team

• Sợ rủi ro khi để team tự ra quyết định

• Agile chỉ được triển khai như một quy trình, không phải một sự thay đổi về tư duy

Kết quả là:

• Team có Sprint, có backlog…
• Nhưng quyền lực ra quyết định vẫn nằm ở cấp trên.

Agile thực sự yêu cầu điều gì?

Agile không chỉ là một phương pháp quản lý dự án.

Agile yêu cầu tổ chức thay đổi cách vận hành ở nhiều cấp độ:

1. Trao quyền cho team

Các team cần có khả năng:

• tự giải quyết vấn đề

• tự ra quyết định trong phạm vi của mình

• chịu trách nhiệm cho kết quả

Quyết định nên được đưa ra ở nơi có nhiều thông tin nhất – tức là ngay tại team.

2. Giảm tầng quản lý

Nhiều tổ chức Agile thành công thường:

• giảm số cấp phê duyệt

• đơn giản hóa quy trình

• tập trung vào tốc độ ra quyết định

Điều này giúp tổ chức phản ứng nhanh với thay đổi.

3. Thay đổi vai trò của lãnh đạo

Trong môi trường Agile, lãnh đạo không còn là người:

• ra mọi quyết định

• kiểm soát mọi chi tiết

Thay vào đó, lãnh đạo cần:

• định hướng chiến lược

• loại bỏ trở ngại cho team

• tạo môi trường để team phát huy năng lực

Cách tiếp cận để giải quyết vấn đề này

Dựa trên kinh nghiệm từ nhiều chương trình Agile Transformation, có một số bước quan trọng:

1. Xác định rõ quyền ra quyết định của team

Mỗi team cần biết rõ:

• họ có thể quyết định những gì

• khi nào cần escalate

• phạm vi trách nhiệm của mình

Các framework như decision matrix hoặc delegation board có thể giúp làm rõ điều này.

2. Đơn giản hóa quy trình phê duyệt

Tổ chức cần rà soát lại:

• các bước phê duyệt

• các quy trình nội bộ

• các dependency giữa phòng ban

Nhiều thủ tục tồn tại chỉ vì “chúng ta vẫn luôn làm như vậy.”

3. Đào tạo Agile Leadership

Chuyển đổi Agile không thể thành công nếu lãnh đạo vẫn quản lý theo mô hình cũ.

Các chương trình Agile Leadership giúp lãnh đạo:

• hiểu đúng về vai trò của mình

• học cách trao quyền cho team

• xây dựng văn hóa tin tưởng và minh bạch

4. Coaching liên tục cho tổ chức

Agile Transformation không phải là một khóa đào tạo ngắn hạn.

Tổ chức cần:

• coaching cho lãnh đạo​

• coaching cho team

• cải tiến liên tục qua từng giai đoạn

Từ Doing Agile đến Being Agile

Rất nhiều tổ chức hiện nay đang ở giai đoạn Doing Agile

Nhưng để thực sự đạt được lợi ích của Agile, tổ chức cần tiến tới Being Agile

Điều này không chỉ liên quan đến quy trình, mà còn là:

• văn hóa

• cách ra quyết định

• cách trao quyền cho con người

Agile không phải là việc “áp dụng Scrum”.

Agile là xây dựng một tổ chức có khả năng thích ứng nhanh và trao quyền cho team.

​

Case study này phản ánh một thực tế mà nhiều doanh nghiệp đang gặp phải trong hành trình Agile Transformation.

Việc áp dụng Agile framework chỉ là bước khởi đầu.

Thách thức thực sự nằm ở việc thay đổi cách tổ chức ra quyết định và vận hành.

Khi các team được trao quyền, quy trình được đơn giản hóa và lãnh đạo đóng vai trò hỗ trợ thay vì kiểm soát, Agile mới thực sự phát huy giá trị.

Đó cũng là lúc tổ chức bắt đầu chuyển từ Doing Agile sang Being Agile.

Doanh nghiệp của bạn đang là Doing Agile hay Being Agile rồi ạ?