- 0908106080/ 0969182526
- bittrain@bittrain.coach
Một doanh nghiệp có thể sở hữu hàng trăm Project Manager giỏi, hàng chục Director giàu kinh nghiệm và đội ngũ Technical Leader xuất sắc. Nhưng điều đó không đồng nghĩa họ đã sẵn sàng dẫn dắt một chương trình chuyển đổi quy mô toàn doanh nghiệp.
Đây là một nghịch lý mà BitTrain thường gặp khi đồng hành cùng các tổ chức trong các chương trình Agile Transformation, PMO Excellence hay Digital Transformation.
Nhiều doanh nghiệp không thiếu người giỏi.
Họ thiếu những Enterprise Leaders – những người có khả năng kết nối chiến lược với thực thi, điều phối nhiều bên liên quan và dẫn dắt tổ chức vượt qua những thay đổi phức tạp.
Đó cũng chính là bài toán mà The Cigna Group đã nhận ra từ hơn một thập kỷ trước.
Nhưng điều đáng học từ Cigna không nằm ở việc họ tổ chức một chương trình đào tạo kéo dài gần hai năm.
Điều đáng học là cách họ nhìn nhận vai trò của lãnh đạo trong một tổ chức đang chuyển đổi.
Ở quy mô nhỏ, một nhà quản lý thành công thường được đánh giá qua khả năng:
Nhưng khi doanh nghiệp bước vào các chương trình chuyển đổi quy mô lớn, vai trò của lãnh đạo thay đổi hoàn toàn.
Lúc này, thành công không còn phụ thuộc vào việc một phòng ban vận hành tốt đến đâu.
Điều quyết định là khả năng phối hợp giữa nhiều đơn vị khác nhau:
Một quyết định chậm ở một bộ phận có thể khiến cả chương trình chuyển đổi bị đình trệ. Một mục tiêu tối ưu cục bộ có thể làm giảm giá trị của toàn bộ doanh nghiệp.
Đây là lý do nhiều doanh nghiệp sở hữu đội ngũ quản lý rất mạnh nhưng các chương trình chuyển đổi vẫn kéo dài hơn dự kiến, vượt ngân sách hoặc không đạt được giá trị kỳ vọng.
Trong quá trình phát triển, Cigna nhận thấy một thực tế đáng chú ý. Họ có nhiều lãnh đạo giàu kinh nghiệm trong từng lĩnh vực chuyên môn. Nhưng khi cần dẫn dắt những sáng kiến mang tính chiến lược, phối hợp nhiều đơn vị và tạo ra sự thay đổi ở quy mô toàn doanh nghiệp, không phải ai cũng sẵn sàng.
Khoảng cách không nằm ở kiến thức chuyên môn. Khoảng cách nằm ở năng lực:
Nói cách khác, doanh nghiệp không thiếu functional leaders.
Họ cần nhiều hơn những enterprise leaders.
Khi phát hiện khoảng trống về năng lực lãnh đạo, phản ứng phổ biến là:
Điều này giúp tăng nhận thức. Nhưng rất hiếm khi tạo ra thay đổi trong hành vi lãnh đạo. Lý do rất đơn giản.
Lãnh đạo không phải là một kỹ năng có thể hình thành chỉ bằng việc nghe giảng.
Lãnh đạo được hình thành thông qua:
Đó cũng là triết lý mà Cigna lựa chọn.
Thay vì xây dựng một khóa học leadership truyền thống, Cigna thiết kế một chương trình phát triển lãnh đạo kéo dài từ 18 đến 24 tháng.
Điểm khác biệt không nằm ở thời lượng. Điểm khác biệt nằm ở cách học.
| Cách tiếp cận truyền thống | Cách Cigna triển khai |
| Đào tạo vài ngày | Hành trình phát triển kéo dài gần hai năm |
| Học kiến thức | Thay đổi hành vi lãnh đạo |
| Workshop | Coaching và phản hồi liên tục |
| Tình huống mô phỏng | Giải quyết các bài toán thực tế |
| Học cá nhân | Xây dựng cộng đồng lãnh đạo |
Chương trình không chỉ tập trung vào kỹ năng quản lý. Nó giúp học viên phát triển khả năng:
Đây là điểm mà chúng tôi cho rằng đáng học hỏi nhất.
Nếu chỉ nhìn bề ngoài, đây là một chương trình Leadership Development. Nhưng nếu phân tích sâu hơn, Cigna đang giải quyết một bài toán lớn hơn rất nhiều.
Đó là nâng cao năng lực thực thi chiến lược của toàn doanh nghiệp.
Trong các chương trình chuyển đổi, điều làm chậm tiến độ hiếm khi là thiếu kế hoạch. Điểm nghẽn thường nằm ở:
Nói cách khác, họ không chỉ đào tạo con người. Họ đang cải thiện cách cả hệ thống vận hành.
Đó cũng là góc tiếp cận mà BitTrain áp dụng khi đồng hành cùng các doanh nghiệp trong các chương trình PMO Excellence, Enterprise Agility và Strategic Execution.
Không chỉ tối ưu cho bộ phận của mình, mà luôn nhìn nhận tác động của mỗi quyết định đến toàn bộ chuỗi tạo giá trị của doanh nghiệp.
Ra quyết định nhanh trong môi trường nhiều bất định, biết cân bằng giữa tốc độ, rủi ro và giá trị mang lại cho tổ chức.
Dẫn dắt và tạo sự đồng thuận giữa nhiều phòng ban, nhiều nhóm chức năng mà không phụ thuộc hoàn toàn vào quyền lực chức danh.
Thiết lập cơ chế quản trị, quyền ra quyết định và phương thức phối hợp giúp các chương trình chiến lược được triển khai hiệu quả, minh bạch và nhất quán.
Không chỉ giải quyết các vấn đề hiện tại, mà còn phát triển đội ngũ lãnh đạo kế cận và xây dựng năng lực tổ chức để tạo ra thành công bền vững.
Không phải doanh nghiệp nào cũng cần một chương trình kéo dài hai năm. Nhưng hầu hết doanh nghiệp đều có thể bắt đầu bằng cách đặt ra những câu hỏi đúng.
Nếu chưa trả lời được những câu hỏi này, việc đầu tư thêm vào các khóa đào tạo riêng lẻ có thể chỉ giúp tăng kiến thức, nhưng chưa chắc tạo ra năng lực lãnh đạo mới.
Case study của Cigna cho thấy một bài học quan trọng.
Những chương trình chuyển đổi lớn không thành công vì doanh nghiệp có nhiều quản lý giỏi hơn.
Chúng thành công khi doanh nghiệp xây dựng được những lãnh đạo có khả năng kết nối chiến lược với thực thi, dẫn dắt nhiều bên liên quan và tạo ra sự thay đổi ở quy mô toàn tổ chức.
Trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam đang đẩy mạnh chuyển đổi số, xây dựng mô hình vận hành mới và triển khai các chương trình chiến lược, năng lực lãnh đạo không còn là yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh.
Nó đã trở thành một năng lực cốt lõi quyết định khả năng biến chiến lược thành kết quả.
Và đó cũng là hành trình mà BitTrain mong muốn đồng hành cùng các doanh nghiệp: xây dựng năng lực lãnh đạo, hoàn thiện cơ chế quản trị và nâng cao năng lực thực thi để mỗi chương trình chuyển đổi đều tạo ra giá trị bền vững, thay vì chỉ dừng lại ở những kế hoạch đầy tham vọng.
