- 0908106080/ 0969182526
- bittrain@bittrain.coach
Có một câu hỏi tôi thường đặt với các CEO và PMO Director khi bắt đầu một chương trình Enterprise Transformation.
"Nếu năm nay doanh nghiệp triển khai 200 dự án, thì năm sau triển khai 400 dự án... liệu doanh nghiệp có tăng trưởng gấp đôi không?"
Câu trả lời hầu như luôn là: "Không."
Và đó cũng chính là điều thú vị.
Hầu hết các lãnh đạo đều biết rằng làm nhiều dự án hơn không đồng nghĩa với tạo ra nhiều giá trị hơn. Nhưng khi nhìn vào danh mục dự án của chính doanh nghiệp mình, họ vẫn tiếp tục khởi động thêm sáng kiến mới.
Mỗi quý lại có thêm một dự án. Mỗi phòng ban lại có thêm một ưu tiên. Mỗi cuộc họp lại có thêm một nội dung cần theo dõi.
Theo thời gian, danh mục dự án ngày càng dài. Số lượng cuộc họp ngày càng nhiều. Nguồn lực ngày càng phân tán. Các quyết định ngày càng chậm hơn.
Nhưng điều đáng nói là, khách hàng không cảm nhận được nhiều giá trị hơn.
Ngược lại, Time-to-Market ngày càng kéo dài.
Đó là một nghịch lý mà chúng tôi quan sát thấy lặp đi lặp lại trong nhiều chương trình Agile Coaching, PMO Consulting và Enterprise Transformation.
Vấn đề không phải doanh nghiệp có quá ít dự án.
Vấn đề là doanh nghiệp đang có quá nhiều ưu tiên cùng một lúc.
Đó cũng là lý do ngày càng nhiều tổ chức nhận ra rằng, lợi thế cạnh tranh không còn đến từ việc làm nhiều hơn.
Lợi thế cạnh tranh đến từ khả năng lựa chọn điều thực sự cần làm.
Trong nhiều doanh nghiệp, mức độ bận rộn thường được xem như một dấu hiệu của hiệu quả.
Danh mục dự án ngày càng dài. Hàng trăm Epic được triển khai song song. Hàng nghìn User Story được tạo ra. Lịch làm việc kín với các cuộc họp từ sáng đến tối. Nhìn từ bên trong, tổ chức dường như đang vận hành với tốc độ rất cao. Nhưng nhìn từ bên ngoài, khách hàng chỉ quan tâm đến một câu hỏi duy nhất: "Bao lâu nữa tôi mới nhận được giá trị?"
Khách hàng không nhìn thấy có bao nhiêu dự án đang được triển khai.
Họ cũng không quan tâm doanh nghiệp đang có bao nhiêu Product Team hay bao nhiêu cuộc họp mỗi tuần.
Điều họ cảm nhận chỉ là tốc độ mà doanh nghiệp có thể giải quyết vấn đề của họ.
Đó là lý do nhiều hoạt động hơn không đồng nghĩa với nhiều giá trị hơn.
Thực tế, khi số lượng sáng kiến vượt quá năng lực hấp thụ của tổ chức, giá trị thường được tạo ra chậm hơn, không phải nhanh hơn.
Một quan niệm phổ biến là doanh nghiệp sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn nếu triển khai nhiều dự án hơn.
Nhưng trong thực tế, lợi thế cạnh tranh hiếm khi đến từ số lượng sáng kiến.
Nó đến từ khả năng lựa chọn đúng những sáng kiến tạo ra nhiều giá trị nhất và tập trung nguồn lực để thực hiện chúng thật tốt.
Mỗi dự án đều có thể tạo ra giá trị. Nhưng khách hàng không đánh giá doanh nghiệp dựa trên số lượng dự án đang triển khai.
Họ đánh giá doanh nghiệp dựa trên tốc độ mà toàn bộ danh mục dự án được chuyển hóa thành giá trị thực tế.
Nói cách khác, điều tạo nên khác biệt không phải là doanh nghiệp làm bao nhiêu việc, mà là doanh nghiệp hoàn thành bao nhiêu việc thực sự quan trọng.
Nhiều doanh nghiệp mặc định rằng:
More Projects → More Value
Nghe có vẻ hợp lý.
Nếu triển khai nhiều sáng kiến hơn, doanh nghiệp sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn.
Nhưng trong thực tế, điều xảy ra thường hoàn toàn ngược lại.
More Projects → More Priorities → More Dependencies → More Meetings → More Context Switching → Less Focus → Longer Time-to-Market → Less Customer Value
Vấn đề không nằm ở bản thân từng dự án.
Vấn đề nằm ở chi phí phối hợp mà mỗi dự án mới tạo ra cho toàn bộ hệ thống.
Mỗi sáng kiến được bổ sung không chỉ tiêu tốn thêm nguồn lực để thực hiện.
Nó còn tạo thêm các điểm ưu tiên, các mối phụ thuộc, các quyết định cần đưa ra và các cuộc họp cần tổ chức.
Khi số lượng sáng kiến vượt quá năng lực hấp thụ của tổ chức, chi phí phối hợp bắt đầu tăng nhanh hơn tốc độ tạo ra giá trị.
Đó cũng là kết luận mà nhiều nghiên cứu về Lean Portfolio Management và Project Portfolio Management đã chỉ ra.
Nói cách khác, giới hạn của doanh nghiệp không phải là số lượng ý tưởng có thể nghĩ ra, mà là số lượng sáng kiến có thể thực thi hiệu quả cùng một lúc.
Vì vậy, không phải mọi ý tưởng đều nên trở thành dự án. Và cũng không phải mọi dự án đều xứng đáng được ưu tiên.
Trong Portfolio Management, giá trị không được tạo ra khi doanh nghiệp bắt đầu thêm một dự án mới. Giá trị được tạo ra khi doanh nghiệp biết dừng đúng những dự án không còn tạo ra đủ giá trị.
Nhiều doanh nghiệp cho rằng chi phí của một dự án mới chủ yếu nằm ở ngân sách, nhân sự hay thời gian thực hiện.
Nhưng trên thực tế, chi phí lớn nhất thường đến từ những gì không xuất hiện trong kế hoạch dự án.
Mỗi dự án mới không chỉ bổ sung thêm một khối lượng công việc. Nó còn tạo thêm:
Đó là những chi phí phối hợp (Coordination Cost) mà hầu hết Business Case đều không phản ánh.
Tuy nhiên, chúng lại xuất hiện mỗi ngày trong lịch làm việc của tổ chức và âm thầm làm giảm tốc độ của toàn bộ hệ thống.
Đó cũng là lý do nhiều doanh nghiệp liên tục tuyển thêm người nhưng Time-to-Market không được cải thiện tương ứng.
Bởi khi số lượng ưu tiên tăng nhanh hơn khả năng phối hợp, quy mô tổ chức tăng lên, nhưng tốc độ tạo ra giá trị lại giảm xuống.
Nếu ở cấp Team, Local Optimization xảy ra khi mỗi nhóm tối ưu công việc của mình. Thì ở cấp Portfolio, hiện tượng này còn rõ ràng hơn.
Mỗi phòng ban đều có những mục tiêu cần hoàn thành. Mỗi đơn vị đều có KPI cần đạt. Và mỗi Project Sponsor đều tin rằng dự án của mình là quan trọng nhất.
Điều đó dẫn đến một hệ quả rất dễ dự đoán: Mọi dự án đều được gắn nhãn "ưu tiên cao".
Nhưng ưu tiên chỉ có ý nghĩa khi doanh nghiệp sẵn sàng lựa chọn.
Nếu mọi sáng kiến đều được xem là ưu tiên, thì trên thực tế doanh nghiệp đang không có bất kỳ ưu tiên nào.
Thay vì tập trung nguồn lực vào số ít sáng kiến tạo ra giá trị lớn nhất, tổ chức lại phân tán nguồn lực cho quá nhiều mục tiêu cùng lúc.
Kết quả là không dự án nào thực sự nhận được đủ sự tập trung để tạo ra tác động như kỳ vọng.
Đó chính là Local Optimization ở cấp Portfolio.
Mỗi phòng ban đều hoàn thành mục tiêu của mình.
Nhưng toàn bộ danh mục đầu tư lại tạo ra ít giá trị hơn khả năng thực sự của doanh nghiệp.
Sau nhiều chương trình Agile Coaching, PMO Consulting và Enterprise Transformation, chúng tôi nhận thấy một quy luật rất nhất quán.
Những doanh nghiệp tạo ra giá trị nhanh nhất không phải là những doanh nghiệp có nhiều dự án nhất.
Họ là những doanh nghiệp có danh mục đầu tư tập trung nhất.
Họ hiểu rằng mọi sáng kiến mới đều tiêu tốn một phần năng lực của tổ chức.
Vì vậy, trước khi quyết định bắt đầu một dự án, họ luôn đặt ra một câu hỏi khác: "Nếu làm dự án này, chúng ta sẽ phải dừng hoặc trì hoãn dự án nào?"
Đó chính là tư duy mà BitTrain gọi là Portfolio Flow™.
Portfolio Flow™ không chỉ là quá trình quản lý danh mục dự án.
Đó là khả năng liên tục lựa chọn, ưu tiên và tái phân bổ nguồn lực để giá trị được tạo ra nhanh nhất trên toàn doanh nghiệp.
Bởi trong quản trị danh mục đầu tư, khả năng lựa chọn thường quyết định nhiều hơn khả năng thực thi.
Một tổ chức có thể thực thi rất tốt. Nhưng nếu nguồn lực được phân tán cho quá nhiều sáng kiến, kết quả cuối cùng vẫn là một danh mục đầu tư tạo ra ít giá trị hơn tiềm năng vốn có.
Chiến lược không được phản ánh qua số lượng sáng kiến doanh nghiệp khởi động. Chiến lược được phản ánh qua những sáng kiến doanh nghiệp chủ động từ chối.
Qua nhiều chương trình Agile Coaching, PMO Consulting và Enterprise Transformation, chúng tôi nhận thấy một quy luật khá nhất quán.
Rất ít doanh nghiệp thất bại vì thiếu ý tưởng.
Họ thất bại vì cố gắng theo đuổi quá nhiều ý tưởng cùng một lúc.
Mọi tổ chức đều có một năng lực hấp thụ (Organizational Capacity) hữu hạn.
Không chỉ là số lượng nhân sự.
Mà còn là năng lực phối hợp, ra quyết định, quản trị sự phụ thuộc và duy trì sự tập trung.
Khi số lượng sáng kiến vượt quá năng lực đó, tổ chức sẽ không chạy nhanh hơn.
Ngược lại, chi phí phối hợp tăng lên, các quyết định trở nên chậm hơn và dòng chảy giá trị bắt đầu bị tắc nghẽn.
Đó cũng là lý do những doanh nghiệp chuyển đổi thành công hiếm khi bắt đầu bằng câu hỏi:
"Chúng ta nên làm thêm dự án nào?"
Họ thường bắt đầu bằng một câu hỏi khó hơn:
"Chúng ta nên dừng hoặc trì hoãn dự án nào để tập trung nguồn lực cho những sáng kiến quan trọng nhất?"
Đó là khác biệt giữa quản lý nhiều dự án và quản trị danh mục dự án.
Một trong những dấu hiệu của một tổ chức trưởng thành không phải là khả năng khởi động nhiều dự án hơn.
Mà là khả năng lựa chọn đúng số ít dự án tạo ra nhiều giá trị nhất.
Trong một thị trường mà công nghệ ngày càng dễ tiếp cận và nguồn lực ngày càng đắt đỏ, lợi thế cạnh tranh không còn thuộc về doanh nghiệp làm nhiều hơn.
Lợi thế thuộc về doanh nghiệp biết tập trung tốt hơn.
Bởi suy cho cùng, chiến lược không phải là nghệ thuật nói "Có" với nhiều sáng kiến.
Chiến lược là nghệ thuật lựa chọn điều không làm để tập trung toàn bộ nguồn lực vào điều tạo ra nhiều giá trị nhất.
Đó cũng chính là triết lý của Portfolio Flow™:
Focus creates Flow. Flow creates Value.
Trước khi phê duyệt thêm một dự án mới, hãy thử tự hỏi:
Doanh nghiệp không thiếu ý tưởng.
Điều khan hiếm nhất không phải là ý tưởng.
Điều khan hiếm nhất là sự tập trung.
Mỗi dự án mới đều tiêu tốn một phần năng lực của tổ chức.
Mỗi ưu tiên mới đều làm giảm mức độ tập trung của những ưu tiên còn lại.
Vì vậy, lợi thế cạnh tranh không thuộc về doanh nghiệp có nhiều sáng kiến nhất.
Lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp biết tập trung toàn bộ nguồn lực vào số ít sáng kiến tạo ra nhiều giá trị nhất.
Đó cũng là điều BitTrain gọi là: Focus creates Flow. Flow creates Value.
